在上一期《晚点LatePost管艺雯：商业报道就是用正确的方法坚持做同一件事｜记者手记》中，管艺雯向深度训练营分享了她做商业报道选题的方法论：好奇心引出问题，问题催生选题，而选题在持续追踪中又会成长为对商业世界更深入的理解。对她而言，做记者最大的两个好处，是时间上的自由，以及能不断满足自己的好奇心。
在本期中，管艺雯继续分享她在商业报道实践中的思考：在方法上，保持长期积累，永远在路上；在心态上，保持平常心，既平视自己，也平视他人。
从事商业报道十余年，她依然觉得自己对许多基础的商业问题并不够了解，也因此常常感到焦虑。后来，一位创业者对她说，“能够意识到自身的局限，本身就说明已经拥有足够的平常心。”
管艺雯认为，人不需要给自己的工作罩上一顶很大的帽子，才能坚定地走下去；最重要的是对自己诚实。坚持报道商业，并不是因为多么宏大的理想，而是因为在不断探索的路上，总会出现新的思考。
因此，她一直在路上，一直寻找新的答案。
她的代表作品有：
给互联网人的反侦查手册
阿里内部价值观大辩论：谁的红线？
50℃的沙漠里，中国企业的中东供应链历险记
独家丨刘强东首次分享做外卖、酒旅的逻辑：京东做所有业务都是为了供应链
阿里巨变
以下是她的讲述，经深度训练营编辑——
我之前一直想不通，为什么大公司的二号位似乎都很难待得长久。那时我无法验证这个判断是否准确，但隐约感觉到，许多公司的二号位在一段时间后要么被汰换、要么逐渐隐退。
如果把脑海比作一个房间，许多类似的问题在短期内都无法得到答案。它们或许永远也不会变成选题，但你可以把它们挂在墙上，持续思考、不断与不同的人讨论，也许就能碰撞出新的火花。
平时，我会有意识地带着这些长期问题与人聊天。在采访一些CEO时，我常会问他们，作为管理者如何看待一件事。他们未必能提供新的事实，但不同视角本身就足以启发我的思考。
除此之外，记者“见人”的量也非常重要。在晚点编辑部，刚入行的记者每周要见十个人，可能是公司管理层、员工、投资人，甚至同行。有些同行能采访到非常优秀的企业家，并与之保持深入交流，也会给记者带来很多启发。
持续的输入会累积成素材，也许某一天，你就会碰到那个关键的人，补齐文章最重要的一块拼图。
与人交流之外，我还保持记录的习惯，把聊天中的信息和启发及时记在备忘录里。即使过了很长时间，我也能迅速调取和回顾。
例如，关于大公司二号位的问题，我在2020年听到一个颇具启发的观点。一位历史学博士分析说，中国许多民营企业家会把自己代入“皇帝”的角色，而从历史规律来看，太子的接班率其实并不高。
公司里的二号人物并没有明确的权力边界和法定权限。今天创始人认为你能干，就把重要任务托付给你；明天觉得你不行，就交给另外的高管。在这样的思维逻辑下，很多公司的管理层只是创始人个人能力的延伸，而不是现代化管理体系的分工结构。
这个回答对我触动很大，让我开始深入思考企业的权力结构。一年后，晚点编辑部启动了《谁在管理大公司》系列报道，从梳理组织架构和权力动态入手，尝试理解那些市值数百亿、数千亿美元、影响上亿人生活的大公司是如何运作和管理的。
谁在管理抖音，字节跳动组织设计最成熟的样本
谁在管理拼多多：超级大脑和原子化组织
谁在管理京东：唯一的创始人、新任总裁和9个业务一号位
长期积累带来的丰富视角，往往是站在起点时无法预料的。报道久了，我自然会筛选出信任可靠的“信源”，但我更愿意把他们称为与我一同思考的朋友。我们因好奇心相识，因共同探索成为知心伙伴，这是这份职业给我最珍贵的礼物之一。
记者在成长过程中会遇到各种困难，而对我来说，早期最常见的两类是：难以找到独家信源，以及容易产生紧张感。
找不到独家信源，在记者的职业早期几乎是常态。2019年6月起，晚点编辑部每周一都会发布一篇独家合集。
那段时间，每到周末我都万分焦虑，因为无论怎么问，我都没有太多独家线索。而我身边一些优秀的同事每周都能写出一篇独家。
为了尽可能触达更多人，我当时通过各种渠道加人，搜索相关人士，加好友后再发消息，询问是否方便添加微信。
面对这种困境，当时的我确实没有更好的办法。但我的经验是：不停寻找，总会迎来飞轮的起点。
2019年下半年，阿里收购考拉——那是当年阿里最大的一笔收购，也是我职业生涯的重要节点。在正式官宣前，行业内风声四起，我赶紧向多位相关人士求证，确认消息属实。
但仅有一个信源还不够，一个重要的独家线索需要两个互不关联的独立信源相互佐证。恰好一位同事也问到了相关信息，于是我在第一时间写出了《独家｜阿里收购网易考拉谈判近结束考拉收购后将和天猫国际融合》，文章迅速传播，影响很大。
收购尘埃落定后，许多来自考拉和阿里的员工因这篇文章主动联系我，我也自然获得更多关于团队整合的后续线索。
通过不断拼图，我发现阿里在经历UC、优酷、饿了么等多个大型项目后，已经形成一套成熟的收购整合流程：在人事上，有高管和HR接管、原员工淘汰或换岗；在业务上，底层系统打通、业务重新定位与整合。
基于此，在2020年初，我写了《阿里收购考拉后的120天：管理层换血，整合进行时》，聚焦收购后的整合过程。
足够勤奋、聊足够多的人之后，就会发生所谓的质变。
前不久，有位记者同行问我，采访CEO或高管会不会紧张。我告诉他，不会。如果有一天能采访到马云，也许会有些紧张，但大部分情况下，我都能保持从容。面对专业受访者，最关键的是——做好准备。
通常会分为两种情况：
第一种是采访一般对象。比如事件采访，我不会紧张，因为记者是“冲着事去的”，目标就是把事情聊清楚，这与对方的职位无关。
第二种是采访重要对象，比如CEO。一方面，充分的案头工作和外围采访让我对公司有足够深入的理解；另一方面，采访提纲能作为很好的“场控提醒”。
不过需要注意的是，采访提纲只能作为参考。现实中，受访者很少会按提纲顺序回答，这时随机应变和适时追问就显得尤为重要。
所谓随机应变，是指记者要把握采访的整体节奏。例如，你准备了40个问题，但采访只有2小时，注定问不完。
所以记者需要提前判断：哪些问题是关键、是这次采访必须聊透的。提纲里可能有几十个问题，但真正决定成稿质量的，往往只有五六个。
判断关键问题的两个标准是：
第一，是否影响成稿。如果缺少某块信息会影响文章最核心的部分，那一定要问清楚。
第二，能否由其他人回答。一些外围信息可以从其他高管或员工处获得；但公司的战略、创始人的商业判断等关键问题，只有CEO才能回答。
在采访中，我们经常需要“场景式写作”的素材，因此会就一些细节继续追问，比如：能举个例子吗？当时的场景是什么？周围的人怎么想？你当时有没有拍桌子？但并不是所有问题都需要追问到这个程度，像商业逻辑类的问题，只要理解清楚即可。
采访时，对方跳题是常见情况。比如你问第二个问题，对方突然讲到了第十个。此时记者要判断，是继续第二个问题，还是顺势把第十个聊透。这一切都建立在记者对自己的提纲足够熟悉的基础上。
此外，采访中千万不要羞于追问——这是非常重要的心态建设。公司内部的人比记者更了解业务，是再正常不过的事。如果你没听懂，不要硬撑。
我通常会这样说：“不好意思，你刚提到的内容，我的理解是这样，你认同吗？”对方往往会回应：“你理解得不太对，我再解释一下。”
我的目标是：把文章中的关键议题理解透彻，才能把稿子写好。很多新人记者会有心理负担，认为追问一两个问题已经够了，怕耽误提纲进度，匆忙跳到下一个问题。结果就是——每个问题都没弄明白，反而影响写作。
虽然商业报道在许多人看来专业性强、信息量大，但我们仍然会尝试用不同的方式，让故事呈现出更有趣的样貌。
新手记者常会踩到一个坑：明明收集了大量信息，却因为堆砌过多细节，使文章变得“枯燥无比”。
实际上，在企业的决策中，管理层非常关键，但决策往往并非绝对理性，也难免出现判断失误。而把“人”作为事件中的核心因子来刻画，反而能让读者更沉浸地感受到事件的全过程。
例如，某些决策在当时看似正确，但管理层却没有推动，这可能源自非理性的原因——负责业务的人可能是创始人的同学，或管理层需要平衡不同业务线之间的关系……各种人情与组织动力，都可能影响决策。
有时，决策失误并不是因为创始人不够聪明，而是因为大公司的机制过于复杂。创始人离开业务一线后，很难再及时获取真实的业务情况。
一些业务负责人为了晋升，只向创始人呈现对自身有利的部分事实——可能有所隐瞒、可能被夸大，甚至可能通过添加定语改变事实的定义。这些因素叠加，最终让创始人被误导，做出错误判断。
晚点曾有一篇采访小鹏汽车CEO何小鹏的文章《晚点对话何小鹏：为了做一个真正的CEO，我付出了怎样的代价》，就探讨了这个问题。为了搞清楚公司钢材出现了什么问题，何小鹏花了九个月、每两个月去现场调查，却一次次被链条上的人蒙蔽，找答案的过程异常艰难。他在采访中说，自己的教训是：你必须真正懂，才能识别陷阱。
商业报道虽然应以事件为出发点，但也要真实呈现人性的局限，这样的报道才真实、有趣、有人味。
有时，我们也会尝试一些新的体裁。
有段时间，我们观察到部分互联网公司的竞业限制非常严格，甚至会在职期间监视员工。站在媒体视角，我们认为这种行为不妥，但公开“点名”批评某家公司并不合适，于是我们以说明书的形式，为互联网人写了一份“反侦查手册”，告诉大家在面对无处不在的监视时，如何保护自己。
按规定，在竞业限制期间，员工不能去竞争对手公司工作，公司需支付不低于工资30%的补偿。竞业限制本用于核心技术人员，防止关键技术外流，但从2019年起，竞业协议被明显扩大化，逐渐泛化到所有互联网员工。
这是不合理的，于是2021年我们发布了《给互联网人的反侦查手册》。虽然无法改变现实，但至少能提醒员工保护自己。
后来，我们发现公司的竞业手段进一步升级。
一些公司持续跟踪前员工。当他们入职新公司时，原东家的HR会请私家侦探跟拍他们进入新大楼的画面，甚至匿名邮寄包裹到新公司，等员工签收后作为“跳槽到竞品”的证据。
一旦取证成功，员工不仅拿不到几千元的月补偿，还可能面临上百万甚至上千万的赔偿。在这样的背景下，我们在2024年推出了《给互联网人的反侦查手册2.0》。
在体裁上，我们继续采用说明书的形式。这类内容并非传统媒体的题材——不是独家，也不算深度报道，甚至不算严格意义上的“新闻”。但我认为，这样的尝试依然非常有价值。
2022年，许多我们采访过的消费公司都遭遇了经营困难。他们不像小店铺那样脆弱，但也没有平台巨头的抗风险能力。我们希望呈现企业家在困境中的韧性，为当时的读者提供一些正向力量。
于是，我们采访了12位消费行业的企业家和创始人，听他们如何乐观地渡过难关。最终，《活着但不只是活着，疫情下的12位新消费企业家》呈现为一篇集合式采访，这样的尝试也颇有意义。
大部分情况下，商业记者与他们所报道的重要公司，往往是一种合作共赢的长期关系。
有些公司态度较强势，有些公司则有自己的苦衷。但记者首先应该保持真诚，尽量与对方充分沟通——双方并非天然对立。对于一些愿意讲道理的公关团队，沟通的空间会更大。
首先，需要给对方留足内部沟通的时间。
有时记者获得的信息来自员工视角，其中可能带有偏差。一方面，员工所掌握的只是“部分事实”，也可能夹杂自身主观立场；而同样的事件，在管理层视角下考虑的问题会更多。另一方面，如果记者只与单个员工交流便得出一些判断，也未必足够公允，仍需多重信源交叉验证。
员工的确能提供事实信息，但“事实”也分为全面的事实与部分的事实。有部分事实并非虚假，但可能导致记者对事件的理解偏差，因此我们在了解情况时，需要尽量与不同岗位、不同层级、不同链条的员工沟通。
既然记者的信息来自商家、合作伙伴或外包服务商等第三方，那也应给公司一个平等发声的机会。对于企业而言，公关就是对外与媒体沟通的窗口。
在公司内部沟通后，通常会出现几种情况：
例如，公关迫于老板压力被要求拦稿；或者极少数公司会试图动用某些资源强行要求删稿、阻止文章发布。但多数情况下，会有“缓冲区”——比如某段内容最好不写，但整体稿件仍可保留。
现实沟通中情况会很复杂，但大多数情形下我们仍能正常商量。这时最重要的是保持坦诚。我会主动问对方：“你们最在意的部分是什么？可以告诉我吗？”
有时，我也会向对方表达理解，告诉他们我能体会公司在某些时点上的难处，然后一起寻找解决方式。很多内容并非为了让公司难堪，而是为了客观呈现现状，让读者更好地理解企业。
当沟通后，对方依然不同意发稿，这种情况也并不少见。
此时，仍要先尽力沟通对方最在意的内容。对方是否一定需要通过删减来解决问题？是否能通过措辞修改找到更合适的表达方式？
如果最终他们坚持某部分不能出现，或者整篇文章暂时无法发布，那记者也不应让自己的删稿变得“毫无价值”。
例如：如果文章实在需要暂缓发布，可以商量：一旦事件有最新进展，能否让我们第一时间报道。如果文章实在无法发布，可以讨论：是否有机会在未来做一场管理层的专访。
很多公司担心的是信息被零散释放会带来风险，但如果能用专访的形式集中呈现业务负责人或管理者的观点，公司反而有更充分的表达空间。而对记者来说，这样的专访同样意义重大。
若专访仍无法实现，也可以继续沟通：是否能与业务负责人或其他相关人士进行一次私下交流，这些内容不会写入报道，但能帮助记者更完整地理解业务与公司。
总之，不要让删稿变成“无偿损失”，尽量达成某种有意义的交换。
记者与公司的关系应该是长期、可持续的。在今天，记者发稿后直接收到公司律师函的情况，已不是当下最有效的沟通方式。
在今天，一些自媒体的内容质量已经很不错。但专业媒体的独特价值仍在于：保持独立思考，整合和加工来自各方的信息，并构建行业内外的联系。
许多大厂员工，即便能接触到核心业务信息，也常因工作繁重而没有机会与他人交流自己的思考。即使能与同事沟通，他们也很难接触到更高维度的信息碰撞——比如来自本公司的管理者，或其他公司的管理者。
在这种情况下，专业媒体就承担了“信息中转处理站”的角色。那些愿意思考的人，会自然选择与记者建立更深入的交流。这并不是因为记者资深，也不是因为行业地位，而是取决于记者是否能提出一个足够好的问题。我最开心的时刻，就是听到受访者说：“这是一个我以前从没想过的问题。”在这样的交流中，我们双方往往都能获得启发。
许多同行，尤其是年轻记者，会因为向公司内部人士索取独家信息而感到负担，担心给对方添麻烦。我曾经也有这样的顾虑，但现在不会了。因为我意识到，记者可以成为行业内愿意思考的人彼此启发的节点；而经过加工和整合，专业媒体能够提供超越单个公司视角的洞见。
总有人好奇公司正驶向何处。只要行业里还有愿意思考的人，商业报道就始终有存在的意义。"